近年来，为什么越来越多香港和新加坡的私行从业者选择离开，进入联合家办这个赛道？有几点原因。

第一，香港和新加坡的私人银行竞争日趋激烈。因为国内资本是有限制的，所以在资产管理的池塘总量并没有太大增长的时候，随着越来越多的从业者的涌入，行业基本处于“人多鱼少”的状态。长期来看，高净值人群资源一定是稀缺的。

第二，上升通道受阻。一个私人银行家的发展方向通常有两种，一种是往业务方向提升，另一种是往管理岗位转型。我们刚刚提到了业务提升面临着资源受限，而转向管理岗位，尤其是对在国际性银行工作的中国人来说也是比较难的。我有很多关系不错的朋友，他们在银行里工作了超过20年时间，上升到一定的职位之后也遇到了瓶颈。

第三，合规审查趋严。十年前开一个私人银行账户，只需要大概说明客户的资金来源，以及想要做的投资类型即可。但当下则一定要出据客户的资产来源证明，例如公司的财务报表、审计报表、个人收入证明、工资单或完税证明，很多客户没有办法快速且完整地提供这些材料，再加上审查的时间周期越来越长，现在开私行账户通常需要六个月时间，这会导致私行的日常工作变得琐碎繁杂，服务效率和服务质量较以往有所下降。

第四，综合性产品及服务差异变小。过去，美系银行、欧系银行、中国系银行，在产品上是略微有差别的。但现在很多银行的产品已经大同小异了，各银行的竞争也越来越激烈。

当然，总的来说，私人银行本身在产品的配置和能够提供的服务上还是非常的全面。但从更长的时间维度上来看，从业者个人在私人银行未来的发展空间或许会遇到一些瓶颈，这也是为什么很多的私人银行家出走的原因。

家族客户的变化

财富管理行业在变化，客户也在变化。现在，越来越多的家族客户喜欢选择联合家族办公室的服务，原因有几点：

从外在原因来看，一是私人银行的奖励机制。银行总是会考核私人银行家的销售业绩，因此从业者不可避免地会去契合这些销售相关的奖励机制。

当私人银行意识到这一点后，提出了均衡模式作为优化方案，避免从业者销售单一产品。但这样一来，又带来了新的问题：从业者担心销售产品不均衡影响奖金的心态，反过来又会影响到他们的销售行为。所以，无论管理层如何做调整，只要底层的奖励机制不改变，本质就无法改变。

另一方面，当私人银行从业者职位提升到一定职称以上的时候，会有部分奖励以option（期权）的形式存在。离职时，option会被收回，所以有些从业者会担心因离职不方便而不倾向销售时间周期长的产品。

第二，从内因来看，首先是个人投资者机构化的趋势。很多超高净值用户的资产规模较大，对投资市场有深刻的认知，过去是个人投资者，如今成立了自己的团队。比如，我们曾经有一位投资股票的客户，单一的股票的认购额度为一千万美金，这样的出资规模是有些机构都赶不上的，因此从资产规模的角度，他们已经不完全是个人投资者了，机构化的诉求会越来越多。

其次是财富爆炸的情况时有发生。很多超高净值客户在自身企业上市之后，财富的积累达到了顶峰。比如，特斯拉在过去一年创造了2400亿美金的资产增值，超过了著名的伯克希尔·哈撒韦在过去90年所创造的价值总和。还有很多传统领域的从业者在财富积累到了顶峰时选择退出，其财富需要被更系统化地进行管理。

此外，还有投资策略的变化，越来越多的客户从被动投资转向主动投资。很多客户在过往的财富管理模式中往往是被动的投资方，但现在越来越多的超高净值客户开始做主动投资，尤其是当这些客户的二代有能力独立地去管理家族资产时，他们会主动思考：今年我要配置多少资产在证券上，配置多少资产在外汇上……这样一来私行就变成了执行平台，而非被依赖的财富管理机构。

因此，在2019年新加坡的家族办公室管理制度完善之后，在这样一个巨大的机遇前面，我们自然而然的做了转变，最早做单一家族办公室的服务，包括如何建立家族办公室，以及会计、财务合规方面的工作；后来由于客户的数量越来越多，服务的范围也越来越广，我们便扩充了更加完备的团队，成立了联合家族办公室。 

 转型联合家办的挑战

与其他财富管理方式相比，联合家族办公室在理念和运营模式上都会有一些差别。

首先是理念和价值观上的变化。从私人银行转到家族办公室的优势是显而易见的，比如，私人银行所带来的管理理念、客户关系维护的经验、客户资源等等。

但在转型中也会带来价值观方面的挑战。因为在传统的私人银行模式里，客户的诉求相对单一，以投资为主。但家族办公室的核心诉求则是比较多样化的，不仅仅是投资，还会有如何用家办去拓展商业版图、实现家庭诉求等等。总的来说，真正的联合家办需要具备几个理念。

第一，客户利益至上。如何跟客户的利益绑定在一起，尤其是长期绑定在一起是核心价值观。

第二，买方思维。只有从卖方模式转到买方思维，才能更好地帮助客户去做长期的规划。

第三，服务是核心。要兼顾客户的商业诉求和家庭需求，不要以赚客户的佣金为目标。我认为联合家族办公室的“奖励”应该是通过帮助客户构建完整的家族办公室运营体系和投资体系，然后获得其中产生的价值。现在，许多家族客户并不知道如何去搭建一个家办，如何运营一个家办，如何管理一个家办。这时，联合家办的作用就是帮助他们将单一家办的体系构建起来。

在构建体系时，我们也需要更多的技能包。我认为最基础的能力就是运营能力和对投资的辨识能力。

基础运营有很多。比如，基金管理能力、财务和记帐能力、相关的税务知识都是不可或缺的；同时家族办公室本身也是一个金融结构，因此从业者也要了解政府政策、监管机构规定以及相关法律工具；还要熟知传承相关的结构。

投资辨识能力分两部分。其一是风险控制能力。很多私募基金追求的是极致的回报率，但这通常不是家族办公室投资时所遵循的理念。我认为家办在投资上更类似于母基金的模式，不需要像资产管理机构一样对每一类资产进行非常深入的投研，也不需要彻查具体资产下面所包含的底层细则，但对金融工具的使用，比如期权、衍生品、或结构性产品的使用的掌握十分重要。

其二是持有人对投资的认知能力。比如，假设有客户希望家办能带来每年至少20%以上的回报率，但如果问他在具体的资产类别的分配上，股票方面想投入多少？客户却倾向于不投股票，认为股票的投资风险高。这是典型的对资产类别缺乏认知。

此外，还有一个方向，提供个性化解决方案的能力。有些客户希望通过家办解决一些家庭的诉求，比如促进企业的治理、第二代的培养、夫妻资产的隔离、对外交流等等。例如，此前的一个客户，在成立家族办公室之后，想要成立慈善基金会，将其作为家族对外交流的窗口。我们也有客户在成立了家族办公室之后，希望利用家办团队去管理拓展新的业务板块等等。

对亚洲家族客户的建议

我们曾梳理过亚洲地区五种类型的家族办公室，包括高净值人群自己建立的单一家族办公室、专业人士成立的联合家族办公室、银行推出的家族办公室、第三方财富管理机构的家族办公室，以及其他类型的家族办公室，如保险公司、移民公司的家族办公室。

这些家族办公室，有些以服务为核心，有些以企业管理为核心，更多的是以投资和资产管理为核心。相对而言，亚洲的家族办公室生态还处在比较早期蛮荒的阶段，尚没有统一的标准和制度。

所以，在这样的行业现状下，我建议家族客户在选择联合家族办公室时要注意几点：

第一，一定要看家办的功能性，着眼于家族本身的诉求来做选择。我在私人银行工作时，跟很多客户谈过家族办公室的建立，但最终没有落地，最重要的一个原因就是功能性。很多客户会考虑：我为什么要搭建一个家办，我的家族情况并没有那么复杂，我也没有那么多的资产分布。

因此，一定要带着家族诉求去评估家办的功能，有些联合家办擅长家企治理，有些联合家办擅长解决家庭问题，有些联合家办擅长做服务和投资方面的建议。当然，还有些综合性的家办可能既涉及到家族的财富管理和资产管理，也涉及家企治理，还涉及慈善公益多领域的综合化管理，让人很难做选择。但如果离开功能性谈综合化管理，完全是纸上谈兵。

第二，了解家办的管理水平，包括整个管理层的价值观和理念。双方在价值观方向一定要吻合。从实操层面来讲，一个家办从0到1至少需要三年以上的时间，更何况联合家办跟家族客户应该是一个长期绑定的关系。

第三，看家办的经验。其实这点相对来说有些不公平，但每一个行业在没有完全成熟之前，都会遵循马太效应，资源会往头部机构集中，而且对家族办公室这种机构而言，经验更加重要，缺少实操经验的家办很难做好服务。比如近期很多客户都在考虑针对CRS做财税方面的优化，如果找了一个完全没有实操经验的服务机构，可能会吃亏。

总体而言，我认为亚洲的家族办公室确实还处于相对早期阶段，但未来一定有非常大的潜力。随着时间的发展，整个家办的生态会变得越来越成熟，大浪淘沙过后，联合家办一定会朝向更好、更专业化的方向发展。