LP在选择一级市场上的GP时，常会遇到一个问题：两家GP市场知名度差不多，设立时间差不多，呈现的业绩也差不多，比如一个DPI为1，另一个DPI为1.1。

那么，当两家GP的财务数据差不多时，LP该作何选择？在我们看来，首先要判断GP是否具有合作精神。

很多海外家办都是做全球全类的资产配置，但确有其着力点。在一级市场，我们30%的份额投GP，70%的份额做直投，原因是VC/PE与并购所要求的能力和诉求不同。一个早期投资人可能想要单项目有能赚10倍的潜力，但我们在财务上觉得3-5倍即可。

投VC项目至少要求你有强执行力的团队找项目，且能清晰判断细分赛道的潜力，并能帮助公司“渡劫”;但在C轮后的项目，投资人更多做的是抢份额的事情，因为此时项目已有较为清晰的财务模型，你需要思考它的退出路径及二级市场是否会为此买单。

因此我们投VC，更多是在A轮开始观察他们投资组合中项目的成长，如果有我们感兴趣的公司，我们会请GP介绍创始团队给我们，我们自己再去建立关系。一个VC的投资组合里可能有很多的销帐,但A16Z的研究表明回报5倍的基金与回报2-3倍的基金销帐率是差不多的，因此你要抓住的是它的价值驱动力。

在我看来，好的公司不缺钱不缺人站台，往往是企业去挑他们想要怎样的投资人。我们在能源科技有比较明显的产业优势，能够给订单、给客户、给合作伙伴，这也是我们在无人驾驶、新能源车、电池等一系列布局，并且能实现过去一年5个IPO成绩的原因。

在美国，我们与几个投企业服务的GP绑定很深，我们也提供了企业级的客户资源以及应用场景，因此是否能在C轮后直投进去，看的是你是否能说服项目方你的竞争优势。从这个角度说，GP需要有很好的合作精神，愿意分享项目池，也相信我们可以为项目赋能，各自奉献。

近年来，许多一级市场上的GP都分了家。作为LP，投资一家GP后，肯定不希望出现分家的情况，毕竟这可能会影响未来的投资收益。所以，我们选择时首要的判断标准便是，这家GP的投资团队要足够稳定。

我也曾调研过一些GP，发现有些GP分家，投资人出走，重新做一个新品牌，核心原因并非利益不一致，而是因为自己想的项目无法过IC会，想投的项目投不出去。

在国外，投资机构的IC会更多是民主投票制；然而，中国投资机构中有一个有意思的现象，许多人不相信民主投票制，更相信one man show（一人做决策）。因为许多GP IC会的民主投票的操作方式是，一个IC会由3人、5人或7人等奇数构成，每人有各自的侧重点，有人负责风控，有人侧重科技，有人负责募资……理论上来讲，这种配置很合理，但实际上，这种IC会无法真正做出好的决策。

比如，一家投资机构的IC会由3个合伙人构成，最终到底是3：2还是必须3：0才能最终投资？当出现意见不一致的情况时，到底该怎么办？如果3人没有明确的股份划分，或1人占据主导话语权时，大家便会倾向于选择one man show的方式。

在我看来，GP之所以需要one man show，是因为需要一个“精神领袖”。中国明代思想家吕新吾在其著作《呻吟语》中提到，深沉厚重是领导者的第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。事实上，很多GP合伙人具备聪明才辩的特质，并不一定是真正的精神领袖。在这种情况下，不表态或默许一人意见的方式到底是在畏惧权威还是希望站队抱团？做管理的人和做投资的人，权重是否应一致？这些问题都值得深入探究。

比如，有些GP的创始团队退居二线，更多做机构运营管理、人才培养、薪酬激励等工作，离一线投资较远，那么他是否应有一票否决权？一位投资的“专才”升任为综合管理的“全才”，他是否会丧失掉一些做投资的敏锐度？

再比如，一个少数票非共识的项目，IC没做项目的跟踪和深入研究从而否决掉的，项目负责人是否还有投资的机会？

所以，以上种种问题，都会导致一线投资人员力推的项目无法过IC会，无法投自己想投的项目，那么这时一线投资人员便会选择离开。

除此之外，一家GP的合伙人是否合拍，是非常值得LP深入考虑的标准。许多LP做ODD时，多是粗粗地询问些问题便结束，并未细致地了解合伙人本身，导致LP对GP合伙人不是很了解，只是通过表面对财务指标去做判断。在我看来，一家GP的合伙人是否合拍，决定了这家GP的定位，以及未来的发展方向。

LP通过与GP合伙人深入聊天交流的方式，能够探究出合伙人各自内心真正的想法，从而避免投那些后期出现分家情况的GP。LP在考察GP合伙人时，也应重点关注以下几点。

第一，了解合伙人的信念感来自于哪里，与其核心追求是否一致。

合伙人到底想做一个平台型的资管平台，还想做一个垂直细分的基金？到底想控制规模，只做某个阶段的投资，还是想做一个全阶段都覆盖的基金？到底是只关注某个赛道还是未来会增加其他赛道？毕竟，每个行业都有一定的周期，当行业红利消失后，该GP未来会投什么？

通过交流这些话题，能够考察出GP的核心追求是什么。资管平台再也不是一个简单的投资机构，追求规模是在建立影响力，多领域涉足是为了增加平台的价值。反之，垂直细分赛道的打法要的是专注力，容忍度与系统性，你是否能尽心尽力帮被投企业，毕竟雪中送炭好过于锦上添花。

第二，考察GP合伙人的责任感和使命感。

我们常说物质分为自燃物、可燃物和不燃物，人也一样。“自燃物”是指那些自燃型投资人，不需要别人督促，便能有强烈的自驱力做投资；“可燃物”是指那些需要人提醒才能燃烧的投资人；“不燃物”是指那些各种被人提醒也不会燃烧的投资人。

一个投资人想要真正成就一番事业，必须具备“自我燃烧”的特质。所以，LP在选择GP时，要考察GP创始合伙人的人生经历，因为经历塑造了一个人的性格与他看待世界的方式。积极乐观并不一定坚强勇敢，沉默寡言并不一定不争不抢。比起“你最大的成就是什么”，我们更在意“你遇到过的最大困难是什么”。逆商高的人爆发力比较强，经历过挫折的人有更强的信仰。

第三，判断GP合伙人的三观是否一致。

无论投资，还是人生，都是一场修行。佛教上讲，一个人只有提高心性，完善人格，美化心灵，才能真正开悟。

LP选择GP时，也要看GP是否有追求进步的精神，毕竟宇宙间的万事万物在持续进化和发展，一刻都不停歇。一家GP想要变得更优秀，必须持续付出艰辛的努力，保持进步的状态，这才能和宇宙的进化一致。

然而现实中，我们看到有很多躺平的GP，沉迷于过去的辉煌，有了些名气，收获了些财富，于是便觉得够了，不想再继续进步了。这是很让人担忧的，因为惯性思维与经验主义会让一个人很难接受超越认知的价值，听不进去新的意见。顶着光环的GP短期来看很厉害，但长期来看其优势会慢慢消退。

第四，考察GP的合伙人是否“纯洁”。

在日本经济鼎盛时期，许多所谓盛气凌人的商界精英，常常大摇大摆地走在商业街上，纸醉金迷，花钱如流水。然而，短短十年间，这些人便消失地无影无踪了，甚至在日本经济泡沫破灭之后，很多人的舞弊行为被揭发，甚至被判刑。

举这个例子是想说，作为GP的合伙人，不能只满足自己的一己私欲，而要把全体员工的幸福放在自己的心上，吃苦在前，努力表率。有些GP合伙人总把团队成员当作给自己打工的，团队成员也觉得自己只是个打工人。

但把自己当作职业经理人和把自己当owner这两种心态，常常会产生不同的工作结果。得不到重视的“打工人”心态只是“镀金，“镀金”完成立马离开。很多投资人都会问怎么培养团队，其实应该多反思是否真的想要培养一个团队。

第五，判断GP是否坦诚。

保持谦虚，承认自己的不足，然后发奋努力。

有些有成就的人比较急躁且自我，不愿听到与之相反的意见，一旦有不一样的声音，第一反应是没有面子，觉得别人不尊重他，然后全力证明别人是错的。一个机构是否有坦诚对话的机制，GP到底是否在真诚与LP沟通，这些其实是非常明显的。

当然，这点说起来容易，做起来难。比如很多GP都会过于包装自己，你会发现他们在人民币和美元讲的故事是完全不一致的。比如有的美元GP你不知道他们募了接盘的人民币；当一个项目用人民币或者美元都可以时他们随意决策用哪边；做过的基金由于业绩一般可以直接无视掉又另起一个盘子等等。

第六，判断GP是否懂得感恩。

许多投资人说自己爱投资，但他喜欢的可能不是投资本身。这个行业有太多的诱惑，钱、权、名都是躲不过的劫。也因此会发生很多投资人与被投企业关系很差，或被投企业认为自己成为了资本赚钱的工具，所以被投企业才是GP最好的镜子。有的GP高谈阔论自己如何赋能，然而项目方却说这个人从来没有参加过董事会。

在不伤害企业的前提下做好DPI的GP反而成为了异类。做实业的人知道要一步一个脚印，心急是吃不了热豆腐的。然而有些GP总是催促企业快速成长，组局让美元接盘。把企业炒成独角兽后便高点撤位，转卖老股“TO VC”退出。移动互联网时代的大规模扩张与其他行业完全不同，现在国家也在打击垄断。当然高位退出能将DPI做得非常漂亮，但冷漠于企业的生与死，不关心企业本身的退出方式，这到底应该说是“投得巧”还是“投得妙”？

所以我们认为的好GP，是自我成长能力很强的GP，内心往往比较平静，摒弃了外界的杂音，他能够思考的时间就越多，也越明白自己在做什么，这种意义有时远超财务指标带给你的判断。