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全球第五大联合家办:一个穷小子的财富顾问梦

日期:2021-10-08 11:04 / 编辑整理:富玺家族办公室

家族办公室(以下简称为“家办”)在海外经过上百年的发展,已成为很多超高净值人群的选择,形成了成熟的业态。随着国内超高净值人群的不断增长,财富传承需求进一步显现,家办行业规模开始持续扩大。

今天,为大家介绍全球第五大联合家办——牛津金融集团(Oxford Financial Group)。
1981年,刚完成MBA学业的杰弗里·H·汤姆森在美国印第安纳州创立了牛津金融集团,没人能想到日后它会成为全美最大的注册投资顾问之一。因为彼时汤姆森只是一个身背学生贷款的穷小子,且作为一个想管钱的创业者,他并不认识任何有钱人。
如今,牛津金融集团为全美700个客户逾260亿美元的资产提供建议(实际在管148亿美元)。值得一提的是,牛津金融集团只收取财务顾问费用,不接受任何佣金、奖励或第三方的收入分成安排。因为汤姆森坚信,如果金融咨询公司从理财产品售卖方收取佣金,很难保证推荐的产品客观公正。
 
 

01

 
一个穷小子的财富顾问梦
1981年,汤姆森刚刚完成印第安纳大学的MBA学业。
读MBA的第二年,他便开始认真考虑创立自己的公司。因为他曾在一家大型的会计公司实习,在花了整个夏天的时间往文件夹上贴标签之后,他心想,最终在这里做到合伙人级别不过是不敢离开的人。他的硕士论文是关于理想的财富管理公司,这也成为了他事业蓝图的起点。
 “我毕业时,可以选择成为一名信托员、一名资金经理、一名人寿保险代理人或一名股票经纪人,但我真的很想做一些不同的事情,”汤姆森后来回忆说,“我知道我想进入金融领域,我知道我想有所作为。”
彼时,岳父担心汤姆森没有工作,无法养家糊口。毕竟汤姆森手里除了年轻人的梦想和勇气外,并无任何砝码,甚至还背负着两万美元的学生贷款。汤姆森的父亲原本从事建筑业,多年前因意外事故致残,在汤姆森读大学时去世;母亲是一名银行出纳员。岳父也帮不上什么忙,他是位房屋建筑商,但已经一年没开张了。
彼时,是经济极其糟糕的时期——通货膨胀严重,利率高达20%,天然气管道供气断断续续,失业率正迅速攀升至两位数,1982年末达到10.8%。当时的独立咨询业务并不成气候,只是一个挤满了转行者的小型家庭手工业。
汤姆森当时想做的这份事业的讽刺之处在于,想管钱的创业者却不认识任何有钱人。一位曾雇佣汤姆森,并支付他大学教育费用的石油工人给了他第一条职业建议:前两三年疯狂地打陌拜电话,以后就永远不必再这样做了。
汤姆森在电话里所销售的只是一个见面机会,然后在潜在客户面前留下良好的第一印象。通常,他在秘书早上上班前,就把电话打进富人的办公室,以便直接对话有决策权的人:“我未来几周内将拜访您所在的城市,想与您讨论一些感兴趣的投资机会,只占用您几分钟时间。”他尽力提前几周安排会议,因为如果第二天就能见面,会让对方知道他并不是很忙。
  • 第一次见面时,他会告知客户,他只收取费用,提供有关投资、税务、保险和其他事项的财务建议,但不销售产品或收取佣金,这意味着客户可以获得客观的财务建议。在当时,这种方式可谓独一无二,将汤姆森和其他同行区分开来。

 
  • 在这之后,汤姆森会提出很多开放式问题,试图让客户多说话。例如,您如何获得财务建议?您如何决定投资什么?上一次有人查看您的人寿保险组合是什么时候?上次更新遗嘱和信托是什么时候?您是否利用了现行税法?这一切都是为了争取下一次见面的机会。在第二次见面时,汤姆森会先总结一遍客户上一次提到的现状和需求,然后举一些其他客户的例子。然后,他会要求客户提供资产清单、上一年的纳税申报表复印件、遗嘱和信托文件、经纪报表和预估费用。

 
  • 第三次会议上,他会直接告诉客户他是否可以提供帮助,在哪些情况下无能为力。当他有服务空间时,他会描述他可以做的十件事,并要求签订12个月的协议,收取项目费,包括对财务计划、保险分析、投资建议和有关遗产规划的建议。12个月后,大部分客户选择续约,因为此时他已经见过了客户的律师甚至配偶,建立起了信任关系。 

 
鉴于他的起点过低,任何一点进步对他来说都是成就。“我们的净资产为负(学生贷款),所以我们的目标是恢复平衡。”他这样描述自己创业初期的心态。
 

02

 
巨头是如何炼成的?
牛津金融集团刚成立时,只是一家收取顾问费用和提成的公司。第一年,公司的收入约为6万美元,两种模式平分秋色。到1984年,公司蓬勃发展,6名员工创造了约60万美元的收入。1984年,公司放弃了证券牌照,转为纯收费模式。1985年,他们又赚了60万美元,这是“巨大的胜利”。
此举消除了利益冲突,在市场上引起了注意,诸如注册会计师这样的专业人士开始带汤姆森参加客户会议,并建议客户聘请该公司。时至今日,相关专业人士仍然是公司增长战略的“命脉”。在80年代中期,牛津金融集团几乎每周都增加一个新客户,许多早期的客户都是医生、企业主和继承人。
 
当然,牛津金融集团也经历过成长的痛苦。当时市场上没有现成的业绩填报系统,公司要自己创建;数据聚合软件也不存在,所有的客户投资组合信息都要手动输入。1987年,公司挖来一家区域经济公司经理Jeff Stroman,当时公司员工还不到10人,运营压力非常大,Stroman承担起搭建投资平台的重任。该公司在1980年代后期在管资金大约为2500万美元。
1990年代初,仅收取费用的RIA业务(注册投资顾问)逐渐流行,许多已出售全部或部分业务的小企业主和上市公司高管在寻找不销售产品的顾问。印第安纳波利斯地区许多以1000万美元-1亿美元不等价格出售的企业背后的家族都找到了牛津金融集团,因此它开始把业务扩展为家族办公室服务。成功的小企业主往往属于同一个圈子,很快它的口碑就传开了。“这些客户有着复杂的规划需求,这些需求过去从未得到解决,因为他们的净资产都被捆绑在生意上。”Stroman称。
随着客户网络日益丰富,牛津金融集团扩大了其服务和投资组合,并开始在家族办公室领域展开竞争。90年代中期,它开始为客户提供另类投资,尤其是对冲基金。首席投资官马克格林表示,牛津金融集团是“对冲基金的早期采用者,客户得到了很好的服务”。
1997年,该公司已说服许多客户在几家银行建立信托。但它很快就厌倦了试图将自有产品塞进这些信托的银行。于是,牛津金融集团建立了自己的信托公司,并告诉客户不会收取额外的信托费用,该分支现在拥有超过30亿美元的资产。
1990年代后期,独立财务顾问是美国少有的繁荣版块之一,在全国范围内,许多RIA公司都在经历着与牛津金融集团自成立以来几乎一样的高增长轨迹。牛津金融集团的主力一直在中西部,其优势在于为中西部地区的超级富裕人群提供服务,这类地区的大公司往往服务不足。到世纪之交,牛津金融集团为超过30 亿美元的资产提供了咨询服务,拥有120名员工,保持强劲的增长率和健康的利润率。
在科技泡沫破灭后,许多金融建议都陷入困境,牛津金融集团也未能幸免。在这段时间,公司在2001年和2002年进行了重组。汤姆森意识到如果要扩大业务规模就需要专业的管理,招聘首席运营官、首席投资官、首席合规官和人力资源总监。
在千禧年的第一个十年里,牛津金融集团增加了50亿美元的资产,其收入比2000年增加了两倍,但还拥有与十年前相同的120名员工。如果公司没有过渡到专业管理,这一切都是不可能的,此时的牛津金融集团已从一家小型创业公司转变为一家成熟公司。
 

03

 
左右为难
2011年,牛津金融集团还发生了一个变化。
2011年年底之前,它只是美国最大的注册投资顾问之一,管理着3.72亿美元的可支配资产,在福布斯的后起之秀名单上排名第6位;2011年年底,汤姆森把现有的84亿美元建议资产转化为可支配资产,一举成为美国第三大注册投资顾问。
此前只提供建议的做法并不代表完全安全。2012年,美国一家医院将牛津金融集团告上法庭,要求赔偿250万美元,称其在2011年8月1日通过邮件批准的交易,直到8月12日才被该公司执行落实。这11天的延迟代价高昂。最终,美国仲裁协会责令牛津金融集团向医院支付220万美元。牛津金融集团辩解说,仲裁员错误地将公司视为有权执行交易的经纪交易商,而实际上它只担任顾问,医院的市场损失是由医院及其托管人(执行交易的里士满银行)的低效流程造成的。这也说明,帮客户管钱有时很棘手。

牛津金融集团还会根据客户的年龄而调节大类资产配置的比例及风险。当汤姆森听说同行把70岁客户80%的投资组合用于股票时,他惊呆了。这种情况绝对不可能存在于牛津金融集团,除非客户强烈要求。“我们的客户拥有多元化的投资组合,我们更倾向于在客户60岁后将其调回接近35%的水平,而在他们70-80岁时调得更低。”
汤姆森引以为傲的是,牛津金融集团向来重视倾听客户的需要;同时,当客户加入时,就培养他们开始像机构一样思考。这样的对话并不容易,必须经常建议客户从私人企业中提取一些流动性或减少高度集中的股权以实现多元化的想法。许多客户并不喜欢这样做,因为他们通过建立自己的企业而取得了成功,他们在自己熟悉的业务上更舒适,而不喜欢进入动荡的国际金融市场。“我们从35000英尺的高度观察客户的净资产。”这是牛津金融集团的座右铭之一。
作为金融服务者,保持客户关系的粘性非常重要,这就对机构的稳定性和制度化提出了很高的要求。在美国,对于大多数金融咨询公司来说,把火炬传递给下一代很难。
但在牛津金融集团,情况有些不同,它有14个不同年龄的合伙人,而且合伙人级别以下的人才很多。这就保证即便在某些时候,部分合伙人的股份需要赎回,公司还能保持稳定。